7 Beslutninger

Alle tar beslutninger
Du tar en mengde beslutninger i løpet av en dag. Når du går hjemmefra og ned til aviskiosken, må du velge hvilken vei du skal gå. Skal du gå rett fram, til høyre eller til venstre i et veikryss? Disse beslutningene tar du på grunnlag av kunnskap og erfaring. Du vet hvor du er, hvor du skal og du kjenner forskjellige veier som fører til målet.

Kanskje velger du den korteste veien for å spare tid, kanskje velger du en annen fordi det er hyggeligere. Du tar en beslutning på bakgrunn av hva du legger vekt på, eller på kriteriene for valg som vi også kaller det. Valgkriteriene var i dette eksemplet minst mulig tidsbruk og et ønske om å gå en hyggelig vei.

Du kan gå en vei som er godt kjent, uten å tenke på de valg du må gjøre for å finne fram. Du kan være så oppslukt av dine egne tanker eller en samtale, at du knapt registrerer hvor du går.

Du finner likevel fram. Den ubevisste delen av hjernen sørger for å lose deg trygt fram, selv om hjernens bevisste del er opptatt med helt andre ting.

Forskjellige beslutninger kan tas på forskjellige måter, men mange av prinsippene er likevel de samme. En beslutningsprosess kan foregå både bevisst og ubevisst. Den kan involvere logisk tenkning, intuisjon og følelser.

I noen tilfeller har du klare mål når du skal ta en beslutning. Du kan ha fullstendige eller mangelfulle kunnskaper om situasjonen. Alle dine mentale prosesser er preget av skjevheter i virkelighetsoppfatninger, erfaringer, evner og holdninger. Mange beslutninger befinner seg derfor i et grenseland der fornuften bare står for en del av beslutningen.

Vi følger alltid en beslutningsprosess
Når vi står overfor et valg, søker vi etter en løsning. Denne målrettede søkingen fører til at vi finner forskjellige måter å ta beslutninger på. Etter hvert vil vi lære oss bestemte framgangsmåter. Du vil ha lagret et sett av erfaringer som du legger til grunn for seinere beslutninger. Tilsvarende vil organisasjoner ha vaner som preger beslutningsprosessene.

Enhver beslutningsprosess involverer mennesker. Vi har alltid en sak som vi skal ta en beslutning om. Menneskene og saken gjennomgår en prosess som er illustrert på figur 7.1

Figur 7.1 Mennesker og sak i en beslutningsprosess

Vårt mål er å finne en god beslutning, det vil si at vi må gjøre et valg som er fornuftig når det gjelder saken. En beslutning vil også påvirke menneskene som er innblandet. Disse kan påvirke resultatet også etter at beslutningen er tatt.

Det er derfor viktig å ta hensyn til hvordan beslutningen vil påvirke menneskene i tida framover. I en gruppe skal vi for eksempel fortsette å samarbeide også etter at den aktuelle beslutningen er tatt. Det er derfor viktig å ikke ta beslutninger som skaper for store vanskeligheter for dette samarbeidet.

I praksis er det ikke alltid mulig å skille menneske fra sak, men figur 7.1 er en god påminnelse om at vi alltid må ta hensyn til både sak og menneske. I CPS-prosessen er dette gjennomført ved at vi har to trinn; løsning og aksept.

Beslutninger viktig del av kreativitet
En viktig del av kreativitet og enhver kreativ prosess er å finne forslag (til fakta, problemer, ideer osv.). Den andre viktige delen er å velge ut blant det vi har funnet, det vil si beslutte oss for hva vi skal bruke videre.

Evnen til å finne på stadig nye ting er på en måte motoren i kreativitet. Styringa er å velge hva vi skal bruke. Når vi får en sterkere motor, er det også viktigere å ha bedre styring. Derfor er beslutninger svært viktige i kreativitet.

Oppgave 7.1
Lag en oversikt over de typer beslutninger du tar. Hvordan er beslutningsprosessene like, og hvordan er de forskjellige?

Oppgave 7.2
Hvilke beslutninger synes du er lette, og hvilke er vanskelige å ta?

En beslutning står ikke alene og uavhengig. Den er et krysningspunkt mellom fortid og framtid. Beslutningen er tatt på bakgrunn av fortida, og gjelder noe som skal skje i framtida. Ut fra dette får du følgende modell:

Figur 7.2 Syklisk gjennomtenkning av beslutningen

Før vi tar beslutningen, gjennomgår vi en forberedelsesfase, der vi tar fram erfaringene fra fortida. Så tar vi en beslutning som vi først ser konsekvensen av et stykke inn i framtida. Siden vi ikke kan se inn i framtida, må konkret viten erstattes av forestillingsevne. Våre gjetninger om framtida (eventuelt med prognoser) kan virke tilbake på beslutningen, og kan også føre til at vi finner fram til andre erfaringer fra fortida.

På denne måten kan vi gå gjennom de tre trinnene i figur 7.2 gang på gang til vi føler at vi er klar til å ta en beslutning. Vi skal nå se nærmere på hvert av de tre trinnene.

Forberedelse
Dette trinnet består av målrettet og motivert leting etter relevant informasjon. Letingen fortsetter til vi synes vi har et tilstrekkelig godt grunnlag for beslutningen. Letingen følger til å begynne med enkle forutbestemte regler.

Hvis ikke dette fører fram, prøver vi å lete ved hjelp av andre midler og metoder, og på andre steder enn der vi først har lett. Hvis vi ikke finner de opplysningene vi er ute etter i et leksikon, går vi for eksempel på biblioteket for å lete etter informasjon i andre bøker.

Letingen er preget av skjevhet. En ingeniør vil ofte legge vekt på og se etter andre ting enn en teolog. Disse skjevhetene i oppmerksomhet og i vurderinger i forberedelsene vil forplante seg til beslutningen og gjennomføringen.

Det er spekulert i om Sovjets invasjon i Tsjekkoslovakia og USAs landgang i Grisebukta på Cuba begge skyldtes svikt i forberedelsene til beslutningen om invasjonene. Ivrige etterretningsfolk var påvirket av sine egne oppfatninger, slik at de så en begrenset del av virkeligheten, de ga derfor skjeve og ufullstendige opplysninger videre.

For å unngå alvorlige skjevheter av denne typen, må vi bruke arbeidsformer som tar hensyn til slike problemer. Dette kan for eksempel være å sørge for at forskjellige oppfatninger, vurderinger og meninger kommer fram.

Målet for eller hensikten med beslutningen er en viktig del av grunnlaget for beslutningen, og bør klargjøres tidlig i forberedelsesfasen.

En dyktig beslutningstaker vet nødvendigvis ikke så mye selv. Han eller hun kan være flink til å lytte til andre, eller til å finne ut hvor og hvordan informasjon kan skaffes.

Beslutning
Selve beslutningsprosessen kan deles opp i fem trinn:

1 Finn alternative valg
2 Fastsett konsekvensene av forskjellige valg
3 Velg kriterier for beslutningen
4 Vurder de forskjellige konsekvensene opp mot kriteriene og mot hverandre
5 Valg

En del av grunnlaget for dette vil være lagt i forberedelsene. Vi skal nå se nærmere på hvert av de fem trinnene.

Finn alternativer for valg
Vi må finne de mulighetene vi har å velge mellom. Hvis en venneflokk skal finne på noe å gjøre en kveld, kan de gå på kino, spille ludo, sitte og prate eller gå en tur.

Allerede her har vi innført begrensninger i beslutningsprosessen. Vi har sjelden oversikt over alle muligheter, og det er begrenset hva vi greier å finne på.

Fastsett konsekvensene av forskjellige valg
Dette betyr at vi forsøker å forestille oss hva som skjer for hvert av de foreslåtte valgene. Forberedelsene skal gi tilstrekkelig grunnlag for denne vurderingen. Hvis ikke, må vi få mer eller bedre informasjon. Konsekvensen av å gå på kino, kan være at vi får en hyggelig opplevelse, og at vi ikke rekker siste bussen hjem.

Velg kriterier for beslutningen
Når vi foretar et valg, ligger det alltid kriterier til grunn for valget. Det at vi skal ha det hyggelig, kan være et kriterium både for å velge kinotur og ludo. Kriteriene er det som gjør at vi velger eller forkaster en mulig løsning.

Noen av de viktigste kriteriene for beslutningene får vi fra målet for og hensikten med beslutningen. Det burde være en selvfølge at vi tar beslutninger som oppfyller målet for beslutningen. Dessverre er det ikke alltid slik.

Noen mennesker og organisasjoner tar beslutninger på grunnlag av kriterier som egentlig gjelder for helt andre typer beslutninger. De har en standard oppskrift for hvordan beslutninger skal tas, og følger denne uavhengig av situasjonen. Vi kan unngå denne fellen ved å klarlegge mål og hensikt, og ut fra dette finne beslutningskriterier.

Alle beslutninger er tatt på grunnlag av verdier. En del moderne bedrifter har tatt konsekvensen av dette, og klargjort en del av de grunnleggende kriteriene for beslutninger i idégrunnlag, verdigrunnlag, retningslinjer og liknende. Noen eksempler på slike utsagn er:

- Virksomheten må organiseres slik at vi blir stimulert til å utfolde og utvikle våre evner og interesser, samtidig som kreftene rettes inn mot felles mål. (Statens kartverk)

- De som møter kundene må kunne ta beslutninger på vegne av Kartverket. Ingen skal straffes for en feil beslutning hvis det er gjort i lojalitet mot Kartverket og etter beste skjønn. (Statens kartverk)

- Vi må ha noe i vår måte å være på, tenke og handle på, som gjør at lederskap og vekst kommer nærmest av seg selv. Noe som hver enkelt ansatt i Norema er med og påvirker og selv blir påvirket av. Fra denne synsvinkel er det viktig at: Alle leder egen arbeidssituasjon, alle ønsker "null feil" og alle er opptatt av fornyelse. (Norema)

- I prinsippet er det bedriftens mål at alle ansatte får utvikle seg så langt evner, lyst og innsatsvilje strekker. (Norema)

- Nybro-Bjerck A/S tar sikte på å utvikle en organisasjon som innebærer en betydelig grad av desentralisert ansvar og en delegert beslutningsprosess. I en organisasjon basert på tillit og trygghet ønsker vi å skape et kreativt og levende miljø hvor den enkelte medarbeider kan finne inspirasjon til videreutvikling og vekst for seg selv og bedriften. (Nybro-Bjerck)

- Ledelse er å sette mål i samarbeid med sine medarbeidere og skape entusiasme for å nå målene. (Saga Petroleum)

- Vårt interne samspill skal være preget av tillit, innsatsvilje og respekt for andres arbeidsoppgaver. (Saga Petroleum)

Hvilke kriterier som ligger til grunn for beslutningen, vil variere fra beslutning til beslutning. I mange tilfeller vil kriterier berøre:

- Kostnader
- Arbeidsinnsats
- I hvilken grad målet nås
- Reaksjonene til mennesker som blir berørt av gjennomføringen

Vurder de forskjellige konsekvensene
Vi kan ta for oss de mulige valgene ett for ett, og vurdere konsekvensene opp mot de kriteriene vi har funnet. Etter dette kan vi vurdere konsekvensene opp mot hverandre. En slik prosess er sjelden en ren utregning av hva som er den beste løsning.

Den er mer en bevisstgjøring som sørger for at vi tar beslutningen på bedre grunnlag enn vi ellers ville gjøre. Vi må i de fleste beslutningsprosesser også bruke sunn fornuft. Det kan være viktig å ta hensyn både til logikk, intuisjon og følelser.

Valg
Når vi tar en beslutning, er den alltid tatt på grunnlag av et mangelfullt bilde av virkeligheten. Hvis vi har gjort et godt grunnlagsarbeid, vil det forenklede bildet vi har av situasjonen, inneholde de viktigste faktorene vi trenger for å ta en beslutning. Vi trenger ikke kjenne hver stein i veien og hvert gresstrå langs den for å velge hvor vi skal gå tur.

For å kunne velge den beste løsningen, må vi ofte ha et svært godt bilde av situasjonen, noe som kan kreve mye arbeid. Vi trenger vanligvis ikke finne den beste løsningen. Det holder at løsningen er bedre enn et visst minimumskrav. I så fall bør vi ha klargjort hvor høy denne minimumsterskelen er.

I grupper vil de enkelte deltakerne ofte ha forskjellige mål, valgkriterier og forskjellig vurderingsgrunnlag. En tenker på markedsføring, en på kvalitet og en annen har kanskje ansvaret for produksjon. Mange beslutninger blir derfor forhandlingsbeslutninger, der løsningen er et kompromiss.

Det er ikke alltid at det tas beslutninger som løser de aktuelle problemene organisasjonen står overfor. Ofte blir det reelle problemet oversett eller flyktet fra på andre måter.

Et dårlig forarbeid og minimal innsats i beslutningsprosessen gjør det lettere å overse problemene, uten at det går ut over samvittigheten. Dette er vanligere i faste organisasjoner enn i en prosjektgruppe. Årsaken er at prosjektgruppen har klarere definerte ansvarsforhold og mål innenfor gitte tids- og ressursrammer enn en fast organisasjon.

Den beste beslutningen er den som gir best resultat når den er gjennomført. Tilsynelatende er dette opplagt, men likevel ofte oversett.

Derfor er det viktig å ta tilstrekkelig godt hensyn til gjennomføringen når vi tar en beslutning.

Gjennomføring
Det påstås at forskjellen mellom japanske og amerikanske bedrifter er at de japanske bruker lang tid på å ta en beslutning og kort tid på å gjennomføre den, mens det er omvendt for amerikanerne. De japanske bedriftene bruker lang tid til interne diskusjoner, der alle de berørte av beslutningen får uttale seg.

Når beslutningen først blir tatt, er den godt gjennomtenkt. I de amerikanske bedriftene blir beslutningene tatt av enkeltpersoner eller små grupper av ledere. Før beslutningen blir gjennomført, må den selges til de øvrige i bedriften, og tilpasses virkeligheten.

For at folk skal slutte lojalt opp om en beslutning, må de føle at den er tatt på riktig måte. Ofte er dette viktigere enn kvaliteten på beslutningen. Vi har alle våre oppfatninger av hvordan forskjellige beslutninger skal tas.

Vi kan godta at en høyere stilling i en statsinstitusjon besettes av et medlem av det herskende parti, hvis de riktige prosedyrer for ansettelse er blitt fulgt, og vedkommende etter dette viser seg å være den best kvalifiserte. Vi godtar ikke at et parti utpeker en av sine, før en stilling er utlyst, og før noen har fått anledning til å søke.

Gjennomføringen av en beslutning avhenger alltid av mennesker, av de som skal gjennomføre den og av andre som kan påvirke gjennomføringen. Når du for eksempel skal lansere et nytt produkt på markedet, er det viktig å ta hensyn til hva konkurrentene vil gjøre.

Gode beslutninger krever kompetanse. I noen tilfeller er det nødvendig med faglig kompetanse. En tannlege er bedre skikket enn en lege til å vurdere om en tann bør trekkes. I andre tilfeller kan det være viktig å kunne lede møter slik at en fornuftig beslutningsprosedyre følges. Det å ta beslutninger kan sees på som et eget fag.

Det finnes framgangsmåter, prosedyrer, metoder, teknikker eller hva du nå vil kalle det, som kan læres. Det vi tidligere har gjennomgått i dette kapitlet, kan kalles en metode for beslutninger.

En del banksaker viser at selv større banker kan ha dårlige prosedyrer for hvordan og av hvem beslutninger skal tas. Milliardoverskridelsene i Statoils utbygging på Mongstad og ved byggingen av Norges Banks nybygg, er andre skrekkens eksempler.

Oppgave 7.3
Hvordan tar du beslutninger? Sammenlign med beslutningsmodellen du har gjennomgått.

Oppgave 7.4
Hvilke kriterier bruker du for forskjellige typer beslutninger?

Oppgave 7.5
Hvordan tas beslutninger i organisasjoner du kjenner?

CPS er også en beslutningsmodell. Tradisjonelt forbindes ofte kreativitet med evnen til å finne nye ideer, men som vi har sett, er kreativitet vel så mye å velge ut de ideene som skal brukes som løsninger og å gjøre disse gjennomførbare. Beslutningsprosessen som er gjennomgått i kapittel 7.2, er på en måte, en forkortet utgave av CPS.

Vi kan også bruke CPS som en ren beslutningsmodell, selv i tilfeller der vi bare har to alternativer å velge imellom. For eksempel hvis vi skal velge mellom å gå på kino eller å spille ludo. Dette er en situasjonsavklaring god nok. Faktatrinnet blir da å finne informasjoner i forbindelse med disse to ideene. Problemtrinnet blir å finne problemer i forbindelse med gjennomføringen av disse ideene eller andre problemer knyttet til disse. På idetrinnet blir det ikke noe mer å gjøre, vi har allerede de to ideene. Løsnings- og aksepttrinnet gjennomføres på vanlig måte. Vi vil da bearbeide de to ideene. Og tilsvarende vil vi kunne lage handlingsplaner for disse to løsningene.

I praksis bør vi vanligvis bruke en forkortet og forenklet utgave av CPS når vi bruker metoden som et rent beslutningsverktøy. Hvilke endringer vi gjør i forhold til standardframgangsmåten, avhenger av beslutningen vi skal ta. CPS vil ofte sørge for at vi blir oppmerksom på og tar hensyn til det vi bør når vi tar beslutningen.

Oppgave 7.6
Hva er viktigst når du skal velge en beslutningsmodell? Sett opp en prioritert liste med stikkord over hva du bør ta hensyn til.

Oppgave 7.7
Hvordan bør beslutninger tas i de miljøene du tilhører? I familien? I vennekretsen? På arbeidsplassen? I andre organisasjoner? Hvordan tas beslutningene i dag?

Oppgave 7.8
Finn noen beslutninger du skal ta. For treningens skyld kan dette gjerne være helt dagligdagse beslutninger som for eksempel om du skal drikke kaffe eller te. Bruk CPS som beslutningsmodell til å ta disse beslutningene.

Oppgave 7.9
Hvordan kan du bruke det som er gjennomgått om beslutninger, i din undervisning?