Vinnerlaget

Med ordet vinnerlag vil de fleste forbinde fotballag, håndballag etc. Idretten brukes gjerne som en analogi til arbeidslivet. Mye vil være annerledes i arbeidslivet enn i idretten, men visse trekk vil også gå igjen. Hovedlikheten mellom et lag i idretten og i arbeidslivet er at mennesket i hovedsak er det samme.

"Det er typisk norsk å vinne" er blitt et nytt slagord for Norge og ikke minst for OL på Lillehammer. Og OL var utvilsomt en seier som viser at vi har en vinnerkultur bestående av idrettsutøverne, lederne og støtteapparatet rundt dem, funksjonærer og frivillige og ikke minst publikum.

For å lykkes i den nye industrielle revolusjonen og den økte internasjonale konkurransen, er det nødvendig at næringslivet og samfunnet ellers gjennomsyres av en vinnerkultur. Dette trenger vi også for å gjøre noe med arbeidsledigheten og andre økonomiske og sosiale problemer.

Slik det ofte framstilles i massemedia, kan det se ut som dette er en annen type vinnerkultur enn den som preger toppidretten. Men hvis vi hører på det våre toppidrettsutøvere og lederne selv sier, er virkeligheten en annen. Når en toppidrettsutøver vinner, ligger det selvsagt en enestående prestasjon bak. Ikke bare innsatsen idet seieren vinnes, men enda mer i alle de år med målrettet trening som ligger bak. Utøverne sier ofte selv at seieren er ikke deres alene, den tilhører også laget. Laget er de andre utøverne som har vært til støtte, inspirasjon og hjelp gjennom medgang og motgang. Det er også trenerne og lederne og hele apparatet rundt utøverne. Ikke bare det som er der når seieren vinnes, men det som har vært der gjennom de årene han eller hun har utviklet seg som idrettsmann eller idrettskvinne. En seier er derfor ikke bare en seier for utøveren selv, men også for alle disse andre. I OL har mange, både norske og utenlandske utøvere, også gitt det støttende og oppmuntrende norske publikum sin del av æren.

Idrettens vinnerkultur er derfor i hovedsak den samme vinnerkultur som vi trenger på andre områder i samfunnet.

Det er viktig å forstå at det finnes mange former for seiere og nederlag. Veien mot de store suksesser er vanligvis brolagt med både mange små og store seiere og nederlag. En idrettsutøver som reiser seg igjen og fortsetter etter nederlag på nederlag, er også en vinner.

Vi kan derfor overføre erfaringer og kunnskaper fra det ene området til det andre. Dette er i prinsippet og i praksis ikke forskjellig fra å overføre erfaringer fra ett område av arbeidslivet til et annet.

Det er nødvendig med forsiktighet. Selv om mye er det samme, vil også mye være forskjellig. Erfaringer viser også at slike overføringer fra et område til et annet kan føre galt av sted.

Det norske fotball-landslaget er et glimrende eksempel på norsk suksess i lagidrett. Landslagets resultater er i seg selv suksess nok. Men den største verdien vi kan hente ut av det, er å lære av metodene og framgangsmåtene som har ført til suksessen og å bruke disse på andre områder i samfunnet.

Grunnlaget for suksessen ble lagt før den kom til syne i landslagets resultater. Egil Olsen filmet verdens fremste fotballag i aksjon. Han studerte så i detalj hundrevis på hundrevis av scoringer for å finne ut hva som ga mål. Ut fra dette la han opp retningslinjene for framtidas fotballspill. I forsvar skulle det spilles slik at de målgivende situasjonene ikke skulle oppstå og i angrep slik at de målgivende situasjonene skulle oppstå. Fra dette ble det utviklet et system for fotballspill som vi kan kalle vinnerfotballen.

Olsen hadde ikke samme spillermateriell å gå ut fra som de motstanderne landslaget skulle slå, f.eks. England, Italia, Nederland og Brasil. To ting ble gjort. Det ble valgt spillere med såkalte ekstreme kvaliteter, dvs. at de var spesielt gode på enkelte ting. Disse ble valgt ut slik at laget totalt sett skulle spille mest mulig opp til vinnerfotballen. I tillegg valgte han trekk som best mulig utnyttet de ekstreme egenskapene til de spillerne som var tilgjengelige. Dette ble ytterligere forsterket ved at laget ble satt sammen slik at spillerne kunne utnytte hverandres spesielle ferdigheter og egenskaper. I realiteten vil spillerne, ved hverandres hjelp, derfor kunne fungere som langt bedre fotballspillere enn det de ellers ville være.

Parallellene til arbeidslivet er åpenbare. Denne oppskriften på suksess kan kopieres på de fleste områder i samfunnet, bl.a. av næringslivet. Oppskriften er:

-Gjør en omfattende og detaljert studie av området du arbeider på og finn ut hvordan de beste gjør det.

-Finn de viktigste faktorene til suksess.

-Del disse opp i konkrete arbeidsoppgaver som kan utføres.

-Finn folk (og/eller tren folk) til å utføre disse viktigste oppgavene.

-Sett sammen lag og grupper slik at andre støtter, forsterker og får fram disse egenskapene hos de som har dem.

-Få laget til å fungere som en helhet. Selv om det er bestemte viktige handlinger og egenskaper som fører til suksess, er disse avhengig av støtte og hjelp fra andre. La alle dele gleden og æren når de sammen har utnyttet disse egenskapene hos noen.

Framgangsmåten er enda viktigere i arbeidslivet enn i idretten.

De fleste idrettsutøvere på landslagsnivå er høyt motiverte. De vet også at hvis de ikke er motiverte nok eller dyktige nok, så mister de plassen på laget. Der ligger de største forskjellene i forhold til arbeidslivet.

Dette gjør det enda viktigere å kunne identifisere, utvikle og bruke de positive egenskapene i den enkelte medarbeider. Det gjør det også viktigere å kunne arbeide sammen på en slik måte at vi støtter og framhever disse egenskapene hos hverandre. Og at vi kan tolerere og akseptere at vi er ikke like flinke og motiverte på alle områder. Vi må akseptere og glede oss over hverandres suksess.

Forskjellen er på mange måter mindre mellom arbeidslivet og fotballandslaget enn til resten av idretten. Fotballandslaget var nettopp i den situasjon at de hadde et dårligere mannskap, individuelt sett, enn sine konkurrenter. De kunne ikke, selv om de ville, ansette bedre spillere. Olsens største fortjeneste er kansjke at han har vist at det går an å bli bedre enn andre, utfra et dårligere utgangspunkt.

Dette er en lærdom de fleste ledere i arbeidslivet kan ta til seg. I stedet for, som noen gjør, å skylde på at de ikke har gode medarbeidere, kan de som Olsen finne ut hvordan deres bedrift kan bli best, med de medarbeidere de har.

Egil Olsen er blitt geniforklaret, og det med rette. Det er sagt at ethvert menneske som arbeider systematisk og målbevisst på et område over lang tid, ikke kan unngå å utvikle sin genialitet. Olsen har med nevnte framgangsmåte også vist et eksempel på hvordan vi alle i praksis kan utvikle vårt geni: Utholdende, systematisk, målrettet innsats gjennom lang tid i medgang og motgang.

Den siste og kanskje viktigste faktoren er troen på seg selv og at en kan få det til.

Olsen trodde lenge før mange andre at Norge kunne bli et lag som kunne slå de beste. Og han fikk spillerne til å tro på det. At innstillingen fremdeles er det viktigste, blir vist gang på gang. Vi kunne nesten tro at det laget som rundspilte Nederland i andre omgang i kampen høsten 1994, var et annet lag enn det som spilte i første omgang. Innstillingen i andre omgang (og noen justeringer) gjorde forskjellen.

Norsk fotball og mange andre idrettsutøvere har vist at det nytter og hvordan. De har vist at det er mulig, selv etter nederlag på nederlag, å lykkes til slutt. Oppskriften er: Målbevisst og langsiktig innsats der motet holdes oppe selv i motgangen.

At store deler av norsk idrett i dag forstår hva en vinnerkultur er, viste den sensasjonelle norske gullmedaljen i VM i hopp i stor bakke. Treneren uttrykte at den største seieren kanskje ikke var gullmedaljen i seg selv, men at de andre hopperne på laget hadde kastet seg om halsen på vinneren i glede over hans seier. Det var ikke overraskende at et lag med en slik kultur, noen dager etterpå kunne skape en enda større sensasjon ved å vinne en overraskende utklassingsseier i lagkonkurransen.

OL har vist at dette ikke var et blaff, men et uttrykk for en solid forankret vinnerkultur. Lignende historier fortelles fra de andre suksessfulle deler av vårt idrettsmiljø. Både innen langrenn, alpint og skøyter har de individuelle vinnere flere ganger framhevet som en av hovedårsakene til sin suksess, den gode lagånden.

Johan Olav Koss har fortalt hvordan hans egen og skøytelandslagets suksess var basert på at laget ble bygget opp til å være et vinnerlag. Viktige sider ved dette er:

- Fokuser på de positive og sterke sidene i seg selv og andre

Det er derfor ingen motsetning mellom de store enkeltprestasjoner og en god lagånd, snarere tvert imot. En god lagånd der alle gleder seg over de andres suksess, er den beste kultur både for å frambringe maksimale prestasjoner av enkeltpersoner og av laget som helhet. Dette er enda viktigere i arbeidslivet og samfunnet ellers enn innen idretten.

Den viktigste gjenbruken av OL er derfor å utvikle tilsvarende vinnerkulturer på flest mulig områder i vårt samfunn.

Et av de beste uttrykk for vinnerkulturen som også kan være et råd til hvordan vi skal få til dette, kom fra en blant publikum under OL: "Vi heier på alt som rører seg!"

Både utøvere som har lykkes og ikke lykkes i OL har fortalt oss at dette er bare en idrettskonkurranse og ikke det viktigste i livet. Mange har tilføyd at det viktigste er ting som helse, familie og venner. Dette er nærmest oppsiktsvekkende kloke ord fra unge mennesker for hvem idretten betyr så mye. Enkelte av disse har brukt mesteparten av sitt liv fra barndommen av til å forberede seg til denne konkurransen, og deres idrett er ikke bare deres største interesse, men også deres arbeid og levebrød. Dette er uttrykk for en dyp grunnfestet innsikt som ligger i bunnen av vinnerkulturen. Det er vel neppe noen tvil om at det er eldre og mere erfarne mennesker som her står bak og har gitt disse ungdommene denne innsikten som solid ballast, ikke bare gjennom deres idrettsliv, men også ellers i livet.

For å få til en vinnerkultur må vi derfor stå på en grunnmur av dypere menneskelig innsikt og forståelse.

Dette er like viktig i arbeidslivet som i idretten. Vi kan møte mer motgang, problemer og tragedier i det vanlige arbeidsliv enn i idretten. Det kan være like viktig her å vite at det er andre ting som er viktigere enn våre suksesser og nederlag på jobben.

Dette gir oss ingen fasit for hvordan vi skal gjøre det i dag. Vi kan ikke bare kopiere det som har fungert bra på andre områder eller det som tidligere har fungert bra. Vi må derfor innstille oss på en endrings- og læringsprosess der vi forsøker, lærer, forsøker igjen, lærer osv. osv. osv.

Tidligere kunne en i større grad basere seg på utprøvd og autorisert kunnskap. Vi kunne på skolen lære det vi trengte for et yrke. Den raske utviklingen gjør dette vanskeligere og vanskeligere. Den store satsingen på videreopplæring viser at denne utviklingen alt har innhentet oss. I USA er de samlede utgiftene til bedriftsopplæring allerede av samme størrelse som utgiftene til alle de 3200 universitetene og høyskolene.

Dette gir nye krav til hvordan vi lærer og hvem vi lærer av. Vår viktigste lærer vil først og fremst være oss selv. Vi må selv finne ut hva vi trenger å lære og vi må kunne lære av våre egne erfaringer.

Den nest viktigste læreren er våre kolleger. Dvs. de vi arbeider sammen med og de som arbeider innen samme områder andre steder. Vi må bli flinkere til å dele våre kunnskaper med andre og til å lære av andre. Dette inkluderer å ha tilgang til og bruke faglitteraturen. Utviklingen og bruken av elektroniske databaser er en følge av dette.

Den tredje læreren er mer tradisjonell opplæring via kurs og seminarer.

Vi har mange erfaringer med forskjellige organisasjons- og samarbeidsformer, og vet at noen passer bedre til å gi kvalitet enn andre. Men fremdeles gjenstår mye før vi med sikkerhet kan si hva som er den mest passende organisasjonsform og samarbeidsform utfra dette formål. Også på dette området må vi derfor gjennom prosessen: Prøving - læring - prøving - læring.